Scrum зародился в 1993 году в IT-корпорации Easel. В ее основе лежат принципы бережливого производства основателя компании «Toyota» Тайити Оно и идеи японских экономистов Икуджиро Нонаке и Хиротака Такеучи.
Как работает Scrum?
В центре Scrum — команда максимум из девяти (лучше — семи) человек. Это скрам-команда. Ее особенность в том, что все участники команды — универсалы. Ком-ая дополнительных людей. Она не имеет руководителя или начальника извне, управляется сама собой и наделена полномочиями самостоятельно принимать решения. Это абсолютно самодостаточная, автономная группа людей, объединенных общей целью.
Отличаются от всех участников команды только два человека. Один — это владелец продукта. Если говорить простыми словами, он отслеживает, чтобы то, что делает команда, действительно имело важность для конечного потребителя. Второй — это скрам-мастер. Он отвечает за коммуникацию внутри команды, организацию собраний и обмен информацией между участниками.
Команда работает короткими отрезками по 1-2 недели (максимум — месяц), называемыми спринтами. Цель каждого спринта — сделать работу, которую можно продемонстрировать клиенту, заказчику или руководителю. Важно, что в каждой итерации (спринте) должна быть сделана полностью функционирующая часть работы — одна функция программы, кусок крыла самолета, деталь обшивки ракеты и т. д. Что-то должно быть представлено, и это будет не черновик, а полностью работающая версия, которую уже можно протестировать. Следующий спринт — следующая часть работы из бэклога.
Бэклог — это список всех требований к продукту, расставленных в порядке приоритетности. По мере того, как продвигается работа над проектом, в бэклог могут вноситься изменения, за которые отвечает владелец продукта. Так скрам-команда может гибко реагировать и постоянно вносить изменения, сообщаясь не только и не столько с начальным планом, сколько с реальной действительностью.
«Планировать — полезно, следовать плану — глупо», — говорит создатель системы. Бэклог должен быть проработан таким образом, чтобы каждый его пункт предполагал сдачу конечной работающей части продукта.
Важное место в методике имеют несколько видов собраний. Первый из них — это планирование спринта. Команда выбирает самые приоритетные задачи из бэклога и обсуждает, сколько задач она способна выполнить в ближайшем спринте.
Ключевое правило: добавлять новые задачи по ходу спринта уже нельзя. Сначала выполни обязательство перед заказчиком (руководством) и покажи сделанную часть работы, а потом планируй новые задачи на следующий спринт.
Второй тип собраний — ежедневные собрания на ходу. Это короткое обсуждение, которое проводят стоя, не более 15 минут в начале дня.
Каждый из участников отвечает на 3 вопроса:
1) Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?
2) Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?
3) Какие препятствия встают на пути у команды? Смысл этого короткого собрания в том, чтобы вся команда была в курсе, какое задание из бэклога на каком этапе работы находится сейчас и какие преграды нужно устранить, чтобы не было потерь времени.
Третий вид собраний — обзор спринта, на котором команда демонстрирует, что она сделала за этот временной отрезок. Здесь, помимо команды, могут присутствовать любые заинтересованные лица: руководители, сотрудники других команд, потенциальные покупатели и т. д.
Четвертый вид собраний — ретроспективные. Это рассмотрение только что завершенного спринта в конструктивном ключе. Важно создать атмосферу доверия, чтобы собрание не превратилось в поиск ответственных за недочеты. Что можно улучшить? Что учесть? Что исправить? Как команде сделать так, чтобы следующий спринт был еще эффективнее?
Более подробно об этом и других подходах к организации командной работы Вы сможете узнать 10 августа на МАРАФОНЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ.
Подробности и регистрация по телефону 071 472 70 09, 095 082 97 41; e-mail.
